Manel Perelló, exdirector educatiu de Mallorca i creador d’un canal de You tube on entrevista directors de tot el món, va realitzar, al març de 2026, una entrevista a Jordi Satorra, director des de fa vuit anys de l’Institut Antoni de Martí i Franquès de Tarragona i president, des del febrer de 2026, de l’Associació de Directius de l’Educació Pública de Catalunya (Axia).
La idea central de l’entrevista, la trobareu sencera -17 minuts- aquest vídeo, és que la funció directiva es troba sotmesa a una pressió creixent, amb poca protecció institucional, una burocràcia excessiva i unes responsabilitats que sovint superen els recursos disponibles.
Un dels assumptes principals és l’autonomia dels centres per definir determinats perfils professionals de les places docents. Satorra defensa que aquesta possibilitat no s’ha d’entendre com una selecció arbitrària del professorat, sinó com una eina necessària per desenvolupar el Projecte Educatiu de Centre a través del Projecte de Direcció. Posa com a exemple el seu institut, que necessita docents de matèries com ciències socials, química o tecnologia capacitats per impartir-les en anglès. També requereix professorat amb combinacions lingüístiques específiques —francès i anglès, o anglès i alemany— i persones que, a més de la seva especialitat, disposin de competències digitals o puguin assumir projectes concrets, com ara la revista digital del centre.
La qüestió dels perfils està vinculada a la continuïtat dels projectes educatius. Quan l’Administració impulsa una iniciativa d’innovació, habitualment concedeix al centre uns quants anys per consolidar-la. Perquè això sigui possible, segons Satorra, cal disposar d’un equip docent relativament estable i compromès amb els objectius del projecte. Si els professionals no saben si continuaran al centre el curs següent, és difícil construir aquesta continuïtat. La manca d’estabilitat és especialment perjudicial als centres d’alta complexitat, on la rotació del professorat acostuma a ser elevada. Poder definir algunes places ajudaria a formar equips cohesionats i disposats a treballar durant diversos cursos amb una finalitat compartida.
Satorra critica, en conseqüència, l’acord entre el Departament d’Educació i els sindicats CCOO i UGT que redueix aquesta capacitat de les direccions. Considera que la decisió debilita l’autonomia dels centres i dificulta l’aplicació efectiva dels projectes educatius. Admet implícitament que el sistema de perfils necessita regulació, transparència i mecanismes de control per evitar abusos, però sosté que eliminar o restringir l’eina no resol els possibles problemes, sinó que deixa les direccions sense un instrument essencial per configurar els equips adequats.
Un altre eix de l’entrevista és la manca de reconeixement professional de la direcció. Satorra recorda que, a diferència de la inspecció educativa, els directors no formen un cos professional específic. Són docents que, temporalment, assumeixen funcions directives i que després poden tornar a la seva plaça ordinària. Aquesta posició intermèdia provoca que sovint no se sentin defensats ni pels sindicats ni per l’Administració. Els sindicats representen el professorat, però no sempre incorporen a les negociacions les necessitats particulars de qui exerceix responsabilitats de direcció. L’Administració, alhora, els exigeix que apliquin les seves decisions, però no els proporciona necessàriament el suport, el reconeixement o les condicions adequades.
L’entrevistat assenyala també que els complements econòmics associats a la direcció han patit els mateixos dèficits acumulats que les retribucions generals del professorat, però que aquesta qüestió no acostuma a aparèixer en les negociacions. Tanmateix, el problema no és únicament salarial. Té a veure amb la dignificació global de la funció: reconeixement institucional, formació, estabilitat, capacitat de decisió i suport davant les situacions conflictives. Si aquesta tendència no canvia, adverteix Satorra, cada vegada menys docents voldran presentar voluntàriament un projecte de direcció. Aleshores l’Administració haurà de nomenar directors entre el professorat funcionari del claustre, una situació que considera molt negativa per al futur del sistema.
La transformació de la realitat social i educativa ha incrementat considerablement les responsabilitats dels equips directius. L’alumnat arriba als centres amb necessitats personals, psicològiques, familiars i mèdiques cada vegada més complexes. També han augmentat els conflictes i les situacions que exigeixen activar protocols. A l’Institut Antoni de Martí i Franquès, explica Satorra, poden arribar a tenir oberts una trentena de protocols de tipus molt divers. Cada expedient comporta documentació, comunicacions, coordinació amb diferents serveis i una responsabilitat directa que pot arribar a tenir conseqüències judicials.
Aquesta responsabilitat genera una gran pressió emocional. Davant d’una incidència, la primera pregunta acostuma a ser qui n’era el responsable i si va actuar correctament. Com que la direcció ocupa la posició de màxima responsabilitat dins del centre, rep bona part d’aquesta pressió. Satorra descriu una funció directiva situada al centre d’una xarxa molt extensa: professorat, alumnat, famílies, serveis socials, Administració educativa, ajuntament, inspecció i altres institucions. Les direccions han d’atendre demandes sovint contradictòries i intervenir quan els mecanismes ordinaris ja no han pogut resoldre una situació.
Pel que fa a les famílies, assenyala que n’hi ha que, per circumstàncies personals o socials, no poden assumir plenament la seva part de responsabilitat educativa. En altres casos, considera que s’ha produït una certa renúncia a aquesta corresponsabilitat. Les conseqüències acaben arribant al centre i, finalment, a la direcció. També hi arriben els casos relacionats amb el malestar emocional de l’alumnat, les conductes de risc i els problemes de salut mental. Encara que tutors, orientadors i altres professionals intervenen en primera instància, els episodis de més impacte requereixen la participació directa de l’equip directiu.
Satorra considera que els centres no disposen de prou recursos per afrontar aquesta realitat. Es mostra partidari de l’escola inclusiva, però sosté que no pot aplicar-se correctament sense el personal especialitzat necessari. La inclusió formulada com a principi legal o polític, però sense orientadors, psicòlegs, personal sanitari i professionals de suport suficients, trasllada tota la pressió als docents i a les direccions. Això provoca esgotament, dificulta l’aprenentatge i pot acabar perjudicant precisament l’alumnat que es pretén incloure.
L’entrevista aborda igualment l’excés de burocràcia. Satorra calcula que entre un 30 % i un 40 % de la jornada de direcció es destina a tasques purament administratives. Les direccions han de preparar documents, introduir reiteradament la mateixa informació i treballar amb aplicacions informàtiques antigues, lentes o poc connectades entre si. En alguns casos, cal copiar les dades camp per camp d’un sistema a un altre. Aquesta situació genera la sensació que un director és, en paraules de Satorra, una mena d’administratiu de cost elevat, quan hauria de dedicar molt més temps al lideratge pedagògic.
La burocràcia impedeix intervenir amb prou profunditat en problemes educatius concrets. Satorra posa l’exemple de les dificultats de comprensió lectora i expressió escrita amb què una part de l’alumnat arriba de primària. Davant d’aquest problema, la direcció hauria de poder analitzar resultats, coordinar estratègies i impulsar canvis metodològics. Fins i tot planteja la utilitat d’incorporar algun mestre de primària a l’institut, perquè aportaria estratègies pedagògiques especialment adequades per reforçar aquests aprenentatges bàsics. Però aquesta mena de lideratge requereix temps i autonomia, dues coses que la càrrega administrativa redueix notablement.
Respecte de la proposta d’una presència estable dels Mossos d’Esquadra als instituts, Satorra no la considera prioritària. Explica que la policia ja intervé quan els centres ho demanen i que les unitats especialitzades ofereixen informació, assessorament i suport. Per això, no veu necessari que els agents estiguin permanentment als centres; fins i tot creu que podria resultar contraproduent. Les necessitats més urgents són, segons ell, de caràcter educatiu, sanitari i psicològic: més orientadors, psicòlegs, infermeria escolar i professionals capaços d’acompanyar l’alumnat i les famílies.
Malgrat el diagnòstic crític, el vídeo acaba reivindicant el caràcter vocacional de l’educació. Satorra recorda que la feina també proporciona satisfaccions: els bons resultats, els premis i els projectes que funcionen, però sobretot l’evolució dels alumnes que aconsegueixen superar situacions difícils. Retrobar-se amb antics estudiants o famílies que reconeixen i agraeixen l’ajuda rebuda constitueix, segons expressa, el “combustible emocional” que permet continuar.
En síntesi, l’entrevista és una crida a dignificar la funció directiva. Satorra no reclama únicament més autoritat, sinó una combinació equilibrada d’autonomia, responsabilitat, recursos, reconeixement i rendició de comptes. La seva advertència final és clara: si es continua augmentant la pressió mentre es redueixen les eines i el suport, el sistema deixarà de trobar persones disposades a assumir voluntàriament la direcció dels centres. I sense direccions fortes, estables i centrades en la pedagogia, resulta molt difícil sostenir projectes educatius coherents i donar una resposta adequada a la complexitat actual de l’escola pública.
Resum per part d’Axia